Дивизиональная организационная структура

В наши дни существует большое разнообразие типов организационных структур управления. Тем не менее, можно выделить несколько базовых (основных) типов:
    1) линейная (простая) ОСУ; 2) функциональная ОСУ; 3) дивизиональная ОСУ; 4) матричная ОСУ.
Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов. Термин «дивизиональная» (от англ. division - разделение, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы - дивизионы . На рис. 37.1

показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продуктового типа. Как видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящих разные виды продукции (мясопродукты, молочные продукты и соки). В этом случае говорят, что в основу построения компании положен принцип продуктовой (товарной) департаментализации . Всей компаний в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого завода находится директор. Директорам предоставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т.п. Однако вопросы стратегического развития и некоторые другие, общие для компании задачи они решают под руководством топ-менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров. По мнению канадского ученого Г. Минцберга , «основной ситуационный фактор, вынуждающий организацию к использованию дивизиональной структуры - разнообразие рынка. Организация, работающая на единственном интегрированном рынке, не может «расколоться» на автономные подразделения; однако если она имеет дело с разными рынками, возникают стимулы к созданию отдельных организационных единиц для обслуживания каждого. Это позволяет организации управлять из центра своим стратегическим портфелем, в то же время направляя внимание отдельных организационных единиц всецело на каждую его составляющую». Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориального типа (рис. 37.2

). Ее также называют региональной или филиальной структурой. В этом случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира (или в разных регионах одной страны). Например, автомобильные заводы таких компаний, как «Ford Motor» или «Toyota» работают в разных странах, в том числе и в России. Такое размещение дивизионов оказывается очень выгодным, т.к. оно снижает затраты на перевозку готовой продукции и поставку материалов, а также дает возможность адаптировать продукцию под особенности местных рынков и запросы покупателей. Иногда компании выделяют в своей структуре филиалы, ориентированные на группы клиентов (дивизиональная ОСУ клиентоориентированного типа ) (рис. 37.3Позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнес-единицами, дивизиональная форма способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона.
  • Распределяет коммерческие риски по разным рынкам.
  • Обладает исключительной стратегической оперативностью, быстротой реакции.
    • Тем не менее, дивизиональные ОСУ все же рассматриваются как структуры бюрократического типа, т.к. они обладают ограниченными возможностями для адаптации к изменяющимся условиям. Видеолекция «Дивизиональная организационная структура» :

    Доминирование дивизионального подхода к построению оргструктур управления. В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональ-ный подход к построению организационных структур управления .

    Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. division — отделение, подраз-деление компании) — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с пере-несением на этот уровень ответственности за получение прибыли .

    Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная единица, имеющая необходи-мые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за про-изводство, сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.

    Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большинство крупнейших корпораций состоят из бизнес-подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары, ориентированные на специфические рынки. Дивизиональная структура оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация произво-дит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение (дивизион) представляет собой независимый бизнес. Например, компания Microsoft включает семь подразделений, каждое из которых выпускает определенные товары и обслуживает определенных покупателей. Восьмое, исследовательское подразделение осуществляет научные раз-работки в интересах остальных дивизионов организации. Менеджеры вправе управлять своими под-разделениями по своему усмотрению, в рамках достижения установленных целей.

    В дивизиональной структуре подразделения являются автономными организационными едини-цами, в каждом из которых имеются обеспечивающие производство товаров и услуг функциональные отделы. Как показано на рисунке 1, каждый функциональный отдел обладает ресурсами, необходи-мыми для производства соответствующего товара. Например, в функциональной структуре все ин-женеры группируются в отделе исследований и разработок, где они и работают над всеми выпускае-мыми организацией (предприятием) товарами.

    Основное отличие между дивизиональной и функциональной структурами состоит в том, что командные цепочки каждой из функций сходятся на более низких уровнях иерархии. В дивизиональной структуре (рис. 1 б) возникающие между отделами ИиР и маркетинга, производственным и фи-нансовым департаментами противоречия будут разрешаться не президентом, а на уровне подразделе-ний .

    Сопоставление функциональных и дивизиональных организационных структур На рисунке 1 сравниваются функциональная и дивизиональная структуры.

    На рисунке 1 сравниваются функциональная и дивизиональная структуры.

    Таким образом, дивизиональная структура благоприятствует децентрализации. Принятие реше-ния делегируется, по крайней мере, на один уровень вниз по иерархии, а президент и другие высшие менеджеры получают возможность сосредоточить внимание на стратегических проблемах.

    Принципы структуризации компании по дивизионам

    Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, суще-ственно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты дея-тельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компа-ниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

    Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех следующих принципов :

    • - продуктовый, с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
    • - в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;
    • - региональный, в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур;
    • - дивизионально-продуктовые структуры;
    • - организационные структуры, ориентированные на потребителя;
    • - дивизионально-региональные структуры.

    При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбы-том какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответст-венным за данный вид продукции (рис. 2).


    Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгал-терской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

    Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкурен-ции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида про-дукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ .

    Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создают-ся свои функциональные подразделения.

    Дивизиональные оргструктуры, ориентированные на потребителя

    Структуризация организации по рынкам с ориентацией на потребителя — потребительская или рыночная специализация, по данным работы , представлена на рисунке 3.


    При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, про-дукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, ис-пользующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

    Географическая дивизионализация



    Как считает Р.Дафт , подразделения компании могут формироваться не только вокруг то-варных линий, но и по географическому принципу (рис. 4). Вся деятельность компании в определен-ном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее от-ветственность перед высшим руководящим органом фирмы.

    Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территори-альное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

    По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные и достижения транснациональными корпора-циями высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций — дивизиональные структу-ры преобразуются в международные дивизиональные, а затем в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны и перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции значили больше, чем операции на национальном рынке.

    Преимущества и недостатки дивизиональных оргструктур

    В работе подробно проанализированы преимущества и недостатки дивизиональных структур. В целях наглядности они сведены в таблицу следующей формы (см. табл.).

    При анализе преимуществ и недостатков дивизиональных структур следует обратить внимание на следующие важные моменты.

    Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, опера-тивной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относи-тельно невелика и хорошо «вписывается» в окружение. В силу того, что внимание сотрудников сфо-кусировано на единственной товарной линии, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Улучшается и координация деятельности функциональных отделов подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей», ориентированы на обеспечение наиболее эффек-тивных производства и продвижения единственной товарной линии. Дивизиональная структура по-зволяет высшему руководству компании четко распределить ответственность за результаты деятель-ности в подразделениях. Поскольку каждое из них является самостоятельной бизнес-единицей, за показатели качества непосредственно отвечает руководитель. И наконец, задачи управленцев в большей степени связаны с успехом товара, нежели с деятельностью функционального отдела. Сле-довательно, у занимающих управленческие должности сотрудников развивается широкая целевая ориентация, что способствует их росту как генеральных менеджеров.

    Таблица



    К основным недостаткам дивизиональной структуры, как правило, относят дублирование ресур-сов и высокие издержки функционирования нескольких самостоятельных департаментов. Организа-ция в целом не имеет возможности воспользоваться эффектом масштаба. Функциональные отделы подразделений немногочисленны, а значит, уровень их технической специализации невысок, воз-можности приобретения опыта и обучения ограничены. Дивизиональная структура отличается высо-ким уровнем координации в рамках подразделения, но в ней возникают проблемы согласования со-вместных действий бизнес-единиц .

    Дивизиональная структура предполагает ограничение роли высшего руководства компании, по-этому его члены обязаны пресекать любые «поползновения» подразделений в сторону дальнейшего расширения самостоятельности, направлять их на координацию совместной деятельности.

    Каждая компания должна тщательно проанализировать возможности удовлетворения ее потреб-ностей дивизиональной или функциональной структурами. Нередко компания применяет одну струк-туру, а впоследствии, в соответствии с изменившимися потребностями, внедряет другую.

    Список литературы

    1. Курс менеджмента: Учеб.пособие / Под ред. Д.Д.Вачугова. — Ростов н/Д.: Феникс, 2003. — 512 с.
    2. ГлуховВ.В. Менеджмент: Учебник. — СПб.: СпецЛит, 2000. — 700 с.
    3. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 288 с.
    4. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Шеин В.И. Корпоративный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Омега-Л, 2008. — 781 с.
    5. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд.: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2008. — 864 с.
    6. Румянцева З.П.О бщее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 304 с.

    Система управления бизнесом может быть различной. Самой распространенной и применяемой является дивизионная. Рассмотрим более подробно основное ее содержание, недостатки и достоинства.

    Дивизионная (от фр. "division" - разделение) подразумевает наличие такой системы, в которой имеется четкое разделение менеджмента по продуктам и функциям. Ключевые фигуры в таком случае - руководители, которые возглавляют ведущие производственные подразделения.

    Дивизионная структура управления начинает формироваться тогда, когда происходит резкое увеличение размера предприятия, диверсификация его деятельности (многопрофильность), усложняются в ситуации, когда внешнее окружение очень динамично изменяется.

    Дело в том, что добавление в нее новых уровней иерархии приводит к тому, что руководитель компании не сможет принять тактические решения по данным направлениям деятельности. Дивизионная структура управления позволяет делегировать базовые полномочия менеджерам, которые возглавляют данные направления, предоставив ограниченную самостоятельность. Но руководитель компании оставляет за собой ее стратегическое развитие.

    Поэтому, благодаря только обычную функциональную структуру можно превратить в дивизионную. Ключевыми фигурами становятся топ-менеджеры, которые возглавляют ряд производственных отделений.

    Структуризация в соответствии с дивизионами должна производиться по одному из выделенных критериев:

    • по характеру выпускаемой продукции (услугам или изделиям) система становится мультидивизионной;
    • по наличию ориентации на конкретные потребительские группы она превращается в потребительскую;
    • по особенностям обслуживаемых территорий структура отличается региональной специализацией;
    • по наличию нескольких точек сбыта или крупных групп потребителей она является рыночной;
    • по типу продукции и регионам реализации выделяется глобальная система.

    Подразумевает, что большинство функций (учет, планирование и прочее) передают в производственные звенья. Это позволит полностью или частично взять ответственность на себя за разработку, изготовление и сбыт продукции. Это освободит верхний эшелон компании для того, чтобы решать стратегические задачи.

    Недостатки дивизионной структуры следующие:

    Во-первых, подобное управление малым бизнесом отличается наличием большого количества "этажей" в вертикали руководства.

    Во-вторых, в таком случае штабные структуры отделений разобщены от основных отделов.

    В-третьих, связи в организации - вертикальные. Поэтому имеются традиционные недостатки - бумажная волокита, перегруженность некоторых отделов, наличие плохого взаимодействия.

    В-четвертых, возможно дублирование полномочий на разных "уровнях".

    В-пятых, наличие высоких затрат на содержание управленцев.

    Достоинства дивизионной структуры следующие:

    Во-первых, она способна обеспечить управление многопрофильным предприятием, в котором общая численность сотрудников велика и у которого имеются территориально-удаленные подразделения.

    Во-вторых, структура может обеспечить гибкость и быструю реакцию на наличие изменений в непосредственном окружении компании.

    В-третьих, благодаря расширению границ отделений, они смогут стать "центром приобретения прибыли", работая активно по повышению качества данного производства.

    В-четвертых, имеется тесная связь потребителя и производства.

    Поэтому на крупных предприятиях дивизионная структура управления является наиболее оптимальным вариантом.

    Существует два типа организационных структур, признанных идеальными: функциональная и дивизиональная. Обе они отличаются определенными особенностями.

    Функциональная организационная структура имеет такое управление, что при исключении высшей инстанции в виде руководства или правления предприятия образование остальных структурных подразделений будет осуществляться по принципу возложенных на них функций.

    Дивизиональная организационная структура будет существовать, если построение организации производилось по принципу объекта, то есть формирование подразделений производилось по продуктивному признаку. В первом случае основные организационные структуры можно назвать функциональными службами, а во втором – дивизионами.

    Обычно сложно сделать общую оценку данных структур, так как встретить организационные структуры в чистом виде на практике почти невозможно, преобладает смешанный тип. Добавить к этому можно и то, что недостатки и преимущества обоих вариантов имеют значение только из-за соответствующих ситуативных компонентов организационного контекста. Однако дивизиональная организационная структура обладает свойствами, которые стоит рассмотреть.

    Базовый компонент

    Эта модель традиционно используется для построения структуры крупнейших организаций, которые в рамках корпораций создают производственные отделения, предоставляя им некоторую самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Одновременно с этим администрация оставила за собой права на жесткой контроль по вопросам, являющимся общекорпоративными: это стратегии дальнейшего развития, инвестиций, инновационных разработок и прочих.

    Схема организационной структуры в данном случае предполагает, что ключевыми фигурами тут будут не руководители, а менеджеры, стоящие во главе производственных отделений. Для структуризации организации по отделениям обычно используется один из трех критериев:

    • продуктовая специализация предполагает упор на выпускаемую продукцию или предоставляемые услуги;
    • потребительская специализация подразумевает обязательный ориентир на потребителя;
    • региональная специализация берет во внимание территории, которые находятся в обслуживании.

    Что это дает?

    Дивизиональная организационная структура эффективна за счет того, что обеспечивает максимально тесную связь производства и потребителя, заметно ускоряя реакцию первого на изменения, свойственные внешней среде. Результаты расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения теперь рассматриваются в качестве «центров прибыли», поэтому им предоставляется свобода действий для увеличения степени эффективности текущей деятельности.


    Области применения

    Дивизиональная организационная структура может активнее всего применяться в следующих случаях:

    • на многопрофильных предприятиях;
    • на предприятиях, находящихся в разных регионах;
    • на предприятиях, деятельность которых сопряжена с осуществлением сложных инновационных процессов.

    Дивизиональный тип организационной структуры предполагает, что подразделения, формирующие его, объединены между собой, а также с центром посредством производственных, административных и финансовых связей. Данная структура управления характеризуется определенными преимуществами и недостатками.

    Преимущества

    Среди плюсов следующие:

    • - директивные связи формируются по линейному принципу;
    • инструменты координации в совокупности с технической поддержкой используются довольно мощно;
    • изменения рынка вызывают моментальную реакцию;
    • высшие руководители компании свободны от рутинных и оперативных решений;
    • ответственность четко разграничена;
    • система является гибкой и очень адаптивной;
    • структурные единицы характеризуются самостоятельностью;
    • коммуникация сетей упрощена до невозможного;
    • высокая мотивация при полной кадровой автономии.

    Каждое преимущество дивизиональной организационной структуры предоставляет широкие возможности для ее использования.

    Недостатки

    Среди минусов выделяют такие:

    • руководящие кадры востребованы очень высоко;
    • координация сильно усложнена;
    • за счет дублирования функций заметно растут затраты;
    • единая политика не может быть реализована;
    • персонал оказывается разобщенным;
    • синергетический эффект ослабевает.

    Другие варианты

    Функциональная и дивизиональная организационные структуры получили антипод в виде органического типа. Основное направление органической модели организационного проектирования взято на достижение высокой степени адаптивности развития в рамках ограниченного использовании процедур и правил, низкой степени самостоятельности при высоком уровне децентрализации власти.

    Органические типы организационных структур отличаются от всех остальных тем, что удовлетворяют потребность предпринимателей в высокой степени адаптивности и гибкости к условиям окружающей рыночной среды, изменяющимся очень быстро. Суть органической структуры состоит в следующем: она полностью отвергает представление о том, что организация будет эффективной в случае четкой структуризации и при работе аналогично четко отлаженному механизму. Эта модель ориентирована на претворение в жизнь радикальных изменений, чтобы обеспечить требуемый уровень адаптивности. В основу такой организации заложены возможности, а не ограничения, она находит новые действия, а не цепляется за старые, предпочитая дискуссии спокойным разговорам, а также поощряя противоречия и сомнения, не принимая на веру все решения, исходящие от руководства.

    Стоит сказать, что схема организационной структуры органического типа пока еще не действует в полной мере, так как находится на начальном этапе своего становления, а в чистом виде ею пользуются единичные организации. Однако элементы такого подхода к управленческой структуре стали распространяться весьма широко, в особенности в компаниях, нацеленных на быстрое приспособление к изменяющейся среде. Органическая модель стала базовой, поэтому на ней построены такие типы организационных структур, как бригадная, матричная, проектная.

    У истоков дивизиональной структуры

    Чтобы понять, в чем суть такого подхода, следует рассмотреть, с чего все началось. Дивизиональная организационная структура создавалась сотрудниками компаний "Дженерал Моторс" и "Дюпон" Альфредом П. Слоуном и Пьером С. Дюпоном. Они разработали структуру, которая должна была функционировать на базе полуавтономных производственных отделений, формировавшихся в зависимости от марки, типа продукции или по принципу географического размещения.

    Управление производственной деятельностью каждого отделения осуществлялось отдельно. Задачами генеральной дирекции было распределение ресурсов между отделениями и разработка стратегических планов. При том, что дивизиональная организационная структура зародилась в двадцатых годах прошлого века, использовать ее стали только в семидесятых. Большие компании стали перестраивать свои структуры управления в связи с усложнением технологических действий, диверсификацией производства и в условиях изменений рыночной среды. Именно тогда стали появляться производственные отделения. Они получили самостоятельность в рамках оперативной деятельности. Однако права администрации распространялись на контроль по вопросам стратегии последующего развития, инвестиций, научно-исследовательских разработок. Схема организационной структуры стала меняться в пользу того, чтобы сочетать централизованную координацию с децентрализованным управлением. Это дало определенный эффект.

    Свойства структур

    Дивизиональная организационная структура эффективна за счет того, что каждое отделение стало самостоятельной хозяйствующей единицей по отношению к центральному управлению. У управляющего отделением имеется полная власть, а также вся ответственность за эффективность деятельности подразделения. В состав компании входит пара отделений. Обычно в ее главе стоит коллективный орган, то есть совет директоров, куда входят руководители отделений. Под ответственность общего управления компании и ее центрального аппарата подпадают назначение управляющих, распределение ресурсов, выполнение ограниченных функций контроля, разработка стратегических планов. Помимо всего этого, именно они занимаются поисками источников финансирования, а также подготовкой денежных планов отделений.


    Типы

    Дивизиональная организационная структура компании на данный момент может быть одного из трех типов. Рассмотрим их подробнее.

    Продуктивная

    В ее состав входит пара автономных хозяйственных единиц, то есть отделений, целью деятельности каждого из которых является собственный сектор продуктового рынка. По отношению ко всей организации каждое из них выступает в качестве центра прибыли.

    Развитая форма предполагает, что каждое отделение будет выполнять функции, соответствующие линейно-штабной структуре, то есть у них имеются отделения сбыта, маркетинга, проектных разработок и прочих. Эталонная модель предполагает, что число отделений соответствует количеству секторов продуктового рынка, которое данная организация обслуживает.

    Линейно-дивизиональная организационная структура нацелена на завоевание рыночных позиций и максимизацию прибыли. "Дженерал Моторс" – это первая компания, начавшая работать по такому принципу. Она создала 5 самостоятельных отделений: Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet, Buick и Cadillac. Недочетом такой структуры часто называют увеличение издержек, что связано с дублированием аналогичных видов работ для разных типов продукции.

    Направленность на потребителя

    Это типичное развитие продуктивной структуры, которое применяется для обслуживания определенных потребительских групп, более принципиальных для организации, при этом обязательным моментом является оперативный и кропотливый учет всех тонкостей запросов клиентов. Дивизиональное деление организационной структуры по данному принципу встречается в России. Например, большие книжные издательства обладают специальными подразделениями, которые осуществляют выпуск литературы для взрослых, подростков, учебников для высшей и средней школы. У каждого из этих подразделений есть ориентир на собственную клиентскую аудиторию, поэтому их действия аналогичны работе самостоятельных компаний.

    Региональная

    Региональная организационная структура компании почти всегда используется теми организациями, которые в разных регионах имеют собственные филиалы. Посредством региональный структуры упрощается решение разных трудностей, которые сопряжены с местным законодательством, чертами культуры организации, определенными установками, нуждами и запросами потребителей.

    Этот вид обширнее всего используют торговые, сбытовые подразделения крупных компаний, которые ведут деятельность на необъятных географических районах. Их можно разделить на более мелкие блоки. Компании по производству упаковки или лекарственные концерны могут образовывать в разных регионах дочерние компании, имеющие многофункциональную структуру.


    Довольно часто этот вид используется некоммерческими организациями, к примеру политическими партиями, профсоюзами, творческими союзами и прочими.

    Какую структуру выбрать?

    Дивизиональный тип организационной структуры выбирается в том случае, когда он больше всего подходит для реализации стратегических планов организации. Преимущества этого решения следующие:

    • внешние условия вызывают моментальную оперативную реакцию со стороны фирмы;
    • в производственных структурах происходит сближение текущих и стратегических задач;
    • ответственность и принятие решений находятся на одной ступени;
    • региональные управляющие получают условия для эффективного роста;
    • в рамках одного дивизиона можно говорить о максимальной координации.

    Имеются у данного вида организационной структуры и вполне определенные недостатки:

    • борьба внутри организации за квалифицированных управленцев и ресурсы;
    • увеличение степени издержек на содержание аппарата управления из-за дублирования одних и тех же видов работ;
    • увеличение степени иерархичности требует координации на всех уровнях, за счет чего растут сроки согласований и становятся медленнее процессы принятия решений.

    Дивизиональные структуры это вторая ветвь горизонтального управления или департементации. Посмотреть общую классификацию организационных структур можно в . Дивизиональные структуры в целом это результат систематических процессов развития производственного и торгового бизнеса. Именно бурному расширению организаций обязаны своим появлением эти структуры управления. И в первую очередь структуры управления крупными корпорациями, а не маленькими или средними организациями.

    Сущность дивизиональных структур

    Когда и почему стали появляться дивизиональные структуры? Некоторые теоретики в области менеджмента говорят, что первые разработки дивизиональных структур стали проявляться еще в 20-е годы XX века. Исторически это действительно так, в период развития административной школы управление выделение дивизионов было вполне логичным. Но на тот момент времени такой подход к управлению организации был еще слишком сложным, да и не нужным. Массовое же появление и использование дивизионального управления относят к 60-70 годам все того же XX века. Эта ситуация вполне логична, именно в этот период времени наблюдался значительный рост крупных компаний, а они в свою очередь очень быстро развивались, завоевывая все большие рынки и направления деятельности. То есть можно сказать, что появление дивизиональных структур в первую очередь связано со значительным увеличением компаний. Обратим внимание на рисунок ниже.


    Как мы видим, дивизионный принцип управления появился в силу двух причин, вернее сказать одного общего фактора расширения организации, но с одной стороны стали очень большие производственные площади, а с другой сам бизнес стал расширяться в разные смежные стороны. И если с массовым увеличением производства все понятно, это причина классическая, из-за такой же причины появились и и функциональные. То ДИВЕРСИФИКАЦИЯ это уже особенность именно дивизиональных структур. Что же собой представляет диверсификация?

    Диверсификация – это помещение вложений в различные, часто не связанные между собой направления и отрасли, используется для получения дополнительных гарантий и страховки капитала от рисков. Что это значит? Это значит, что бизнесмен, имея крупный доходный бизнес, начинает задумываться о будущем, и свободные средства вкладывает в другие направления (производства, продажи, банки и т.д.), чтобы в случае потери одного бизнеса остаться с другим.


    Итак, диверсификация тот процесс, который привел к жизни дивизиональные структуры управления. Чем же отличаются дивизиональные структуры от ?

    Принципиальное отличие всего одно – основной работающий элемент в таких структурах это ДИВИЗИОН или как чаще его называют стратегическая единица бизнеса (СЕБ). То есть, если в функциональной структуре основа управленческих процессов это функциональные подразделения, именно на них держится вся работа, то здесь в дивизиональных структурах основа управления это производственные отделения, которые выполняют основные функции, как по производству, так и по сбыту продукции. Такая бизнес единица выполняет функции производства, и функции развития этого производства, а головная компания лишь задает общий вектор развития.

    Разновидности дивизиональных структур управления

    Построение дивизиональной структуры зависело от специфики работы компании и ее приоритетных направлений. Поэтому сложилось три подхода образования таких структур:

    — Региональная специализация – одна из самых распространенных, суть ее организация региональных представительств в разных странах, для улучшения процессов продаж продукции, это такая большая сбытовая сеть, но в разных странах. Построение таких подразделений дает возможности учитывать местное законодательство и обычаи располагаясь непосредственно в данной стране, а не проводя процессы продаж из головного офиса.


    — Продуктовая специализация – это формирование дивизионов по конкретному продукту или товару. Продуктовая специализация и раскрывает сущность дивизиональной структуры. Как и почему это работает? Считается, что если специализировать производства товара на одном предприятии, то это даст больший эффект чем если бы на одном предприятии производили сразу три вида продукции. Пример – предприятие производит мотоциклы, велосипеды и снегоходы, с точки зрения продуктовой специализации, каждый вид продукции нужно производить на своем предприятии, и таким образом мы получим три дивизиона, дивизион мотоциклов, дивизион велосипедов и дивизион снегоходов. Каждый из этих дивизионов занят только производство и продажей данной продукции и никак не связан с другой продукцией, это и есть сущность дивизионального управления, концентрация на одном направлении и работа только с ним.


    — Потребительская специализация – это частный случай продуктовой специализации, в такой структуре в качестве базовых дивизионов выбираются важнейшие для организации потребители, и для них создается специальное подразделение, которое работает только с данным клиентом. Такой подход позволяет максимально удовлетворить запросы каждого потребителя. Потребительская специализация может использоваться тогда, когда клиент действительно важен и занимает большую долю в портфеле ассортимента компании.


    Достоинства и недостатки дивизиональных структур

    Укажем, чем же так хороши дивизиональные структуры, и что в них отрицательного.

    В целом все три разновидности имеют одно общее преимущество , по сравнению с линейно-функциональной структурой, дивизиональные более гибкие . То есть эти структуры гораздо лучше приспосабливаются к изменениям во внешнем окружении и находят пути выхода из сложных ситуаций. Эти структуры в большей степени ориентированы на результат, а добиваются его за счет лучшей работы с потребителем.

    Кроме того каждая из разновидностей имеет свои преимущества.

    Региональная структура максимально полно учитывает специфику местного рынка и специфику законодательства, тем самым не допуская возможных ошибок связанных с культурными и религиозными особенностями региона.

    Продуктовая специализация дает возможность улучшать характеристики продукта и четко представлять его место и роль на рынке, за счет более быстрого анализа текущей информации.

    Потребительская специализация дает возможность максимально полно удовлетворить потребности важнейших клиентов.

    Недостатки у данных структур тоже имеются. Они будут относиться сразу ко всем терм типам структур. Данный тип структур привел к росту числа уровней управления , что снижает его эффективность, как следствие увеличение числа руководителей среднего звена и появление эффекта «спихивания», когда каждый уровень считает работу не своей, а других сотрудников. И как финальный аккорд росту затрат на содержание аппарата управления .

    Подводя итог, стоит сказать, что дивизиональные структуры позволяют более эффективно работать и приспосабливаться к рынку, но усложнили систему координации и увеличили объем расходов на оплату труда.

    Однако перспективы использования таких структур в современном управлении существенны. При этом, сегодня можно говорить об использовании дивизионального построения как в больших, так и в средних организациях. Если с большими компаниями все понятно, им неизбежно стоит использовать такой принцип построения, так как много отделов и служб. Использование же в небольших организациях дивизионального принципа может стать толчком в развитии компании. Поэтому мы и говорим, о том, что дивизиональные структуры сегодня очень востребованы.

    Кроме дивизиональной структуры, быстро справиться с задами внешнего окружения помогает , о них поговорим далее.