В этой части лекции разберем самую распространенную и общепризнанную структуру управления. Какая это структура? Это скорее симбиоз сразу двух организационных структур – линейной и функциональной, в итоге получаем линейно-функциональную структуру управления! Но обо всем по порядку, поскольку появилась она не сразу, а как результат трансформации функциональной структуры управления предприятием.

Понятие функциональной структуры управления

В чем же особенность функциональной структуры? В классическом представлении, функциональная структура появилась как результат усложнения и расширения процессов производства. То есть объемы производимой продукции, и численность сотрудников увеличились настолько, что управлять по-старому уже не получалось. Те принципы и подходы к управлению, которые существовали на тот период, необходимо было видоизменять под новые условия. Получаем, что, так же как и , функциональная структура это плод процессов развития и в первую очередь производства.

Исторически функциональная организационная структура это третья появившаяся структура вслед за линейной и штабной. Однако она принципиально отличается от двух первых. Если вспомнить классификацию структур управления, которую мы рассматривали , то там мы классифицировали структуры по вертикальному и горизонтальному принципу управлению. Вот функциональная структура относится к горизонтальному построения структур, или для нее характерен процесс департаментации – выделения отделов (департаментов).

Главная особенность функциональной структуры заключается в том, что в ней появляются специалисты или отделы по основным базовым функциям управления, и эти подразделения имеют право принимать решения по данной функции, за которою они и отвечают.

То есть образуется специальный отдел, например отдел снабжения, он выполняет все функции связанные со снабжением, сам принимает решения по снабжению и несет ответственность за выполненные или не выполненные действия. Это главный принцип работы функциональной структуры в отличие от штабной.

Хотя трансформировалась функциональная структура именно из штабной, в данной ситуации штабы получили статус самостоятельных подразделений и стали выполнять свои функции самостоятельно. Именно так и появились функциональные структуры. Кроме того на становление и развитие функциональных структур большое влияние оказала Административная школа управления, и в особенности, ее основатель Анри Файоль. Файоль первый стал говорить о разграничении функций не только в самой организации, но и в процессе управления.

Схематически представим функциональную структуру управления на рисунке.

Очевидное преимущество функциональной структуры это специализация на определенном направлении (функции), но и недостаток у данной структуры тоже существенный. Далее подробнее рассмотрим преимущества и недостатки функциональной структуры управления.

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Как уже отмечено выше, важнейшее достоинство функциональной структуры это функциональная специализация, то есть исторически давно известный процесс дробления общего действия на мелкие операции, в данном случае функции управления. В такой ситуации выполнение действия значительно улучшается, что и нужно большой организации. Недостаток, который получила функциональная структура это одновременное подчинение всех исполнителей всем функциональным руководителям, как это и видно из рисунка. Все недостатки и преимущества представим в схеме.

Основной недостаток, который затрудняет использование данной структуры в чистом виде – это отсутствие единоначалия. Как уже отмечалось ранее, структура управления должна строиться на принципе подчинения исполнителя одному непосредственному руководителю (единоначалие), именно этот принцип нарушает функциональная структура. Поэтому в чистом виде данная структура не используется, именно из-за сложностей координации, когда исполнитель не знает кто именно его непосредственный начальник, и какую работу делать в первую очередь.

Выход из положения был достаточно быстро найден. Чтобы использовать преимущества функциональной структуры, нужно было к ней добавить преимущества другой основообразующей структуры — линейной.

Линейно-функциональная организационная структура управления и ее особенности

Практика управления очень быстро дала понять, что в управлении нужно использовать и функциональный, и линейный принципы управления процессами. Так и появилась линейно-функциональная структура управления организацией. Этот тип структур на практике используется чаще всего, особенно в средних и небольших организациях. Сложились они давно, и, несмотря на ряд недостатков, являются классическими и базисными структурами в современном управлении.

Прежде чем указать основные особенности линейно-функциональной структуры, уясним понятия линейное и функциональное подразделения, которые в ней могут присутствовать.

Линейное управление – это процесс прямого подчинения. Преимущество линейного управления это четкая система указаний и выполнения, четкий приказ, точное исполнение и прямая отчетность о проделанной работе. Это преимущество и используется в линейно-функциональной структуре. Основные линейные звенья это производство.

Линейное подчинение (подразделения) принято сохранять для производственных процессов – заместитель по производству→начальник цеха→начальник смены→бригадир→бригада. Это пример линейного построения в организации.

Функциональное управление – это процесс работы с конкретной функцией, выполнение только этой функции не касаясь напрямую других функций организации.

Преимущество специализации функционального построения используется в линейно-функциональной структуре.

Типичные функциональные подразделения это – отдел сбыта, отдел снабжения, отдел маркетинга, экономический отдел, финансовый отдел, отдел кадров, бухгалтерия. Чем крупнее организация, тем больше может быть функциональных подразделений, а функции в большей степени дробятся.

Приведем схематично линейно-функциональную структуру.

Основной принцип линейно-функционального построения заключается в том, что основные производственные решения принимает линейный руководитель, отвечающий за это направление, функциональные же подразделения работают совместно с линейным руководителем (на схеме это взаимодействие приведено пунктирными линиями), и не участвую в непосредственном управлении производственным персоналом, то есть все исполнители подчинены только одному линейному руководителю. В такой ситуации принцип единоначалия будет соблюдаться.

Пример линейно-функциональной структуры

Таким образом, главная особенность линейно-функциональной структуры в том, что она дает возможность использовать сразу достоинства и линейного и функционального подходов к управлению. А вот главный недостаток, который характерен для данного класса структур заключается в слабой гибкости. Организации крайне сложно приспосабливаются к изменениям во , при использовании такого построения аппарата управления. Чтобы улучшить приспособление к среде, стали появляется новые структуры управления – и . Но об этом речь в следующих частях лекции 7.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ГОУВПО "АмГУ")

Кафедра финансов

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

на тему: Структура управления организацией

по дисциплине Менеджмент

Исполнитель

студент группы С81 Н.А. Вохмянина

Руководитель

к.э.н., профессор Г.Ф. Чечета

Благовещенск 2009

Введение

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации. Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

Цель контрольной работы рассмотреть теоретические аспекты изучения структуры управления организацией, определить преимущества и недостатки каждой структуры, привести пример из практики (предмет изучения - действующая организация ОАО "АКС")

1. Понятие структуры управления организацией. Виды организационных структур

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под структурой управления организацией понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная организационная структура (Приложение А). Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким - либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры:

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. ясно выраженная ответственность;

4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

4. критерии эффективности и качества работы подразделений и предприятия в целом разные;

5. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

6. большое число этажей управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

7. перегрузка управленцев верхнего уровня;

8. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной стратегией качества.

Функциональная структура основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления (исследования, производство, сбыт, маркетинг и др.). Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

1. сокращение звеньев согласования

2. уменьшение дублирования работ;

3. укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

4. высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

1. неоднозначное распределение ответственности;

2. затрудненная коммуникация;

3. длительная процедура принятия решений;

4. возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена передача информации.

Линейно-функциональная структура (Приложение Б) - ступенчатая иерархическая.

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая Работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:

1. невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

2. закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;

3. медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

4. замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная структура (Приложение В) - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое

производственно - хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

К числу недостатков этой структуры относят:

1. большое количество "этажей" управленческой вертикали;

2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

3. основные связи - вертикальные, по этому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных подразделений и т.д.

4. дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям

Бригадная (кросс - функциональная) структура (Приложение Г, Приложение Д).

Основой этой структуры является организация работ по рабочим

группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

1. автономная работа рабочих групп (бригад);

2. самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

3. замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

4. привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Проектная структура.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Матричная (программно - целевая) структура (Приложение Е).

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную

на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

2. Структура управления организацией на примере ОАО "АКС"

2.1 Характеристика предприятия

ОАО "Амурские коммунальные системы" учреждено 22 августа 2003 года решением единственного учредителя - ОАО "Российские коммунальные системы".

В состав "Амурских коммунальных систем" вошли три муниципальных предприятия г. Благовещенска: "Горэлектросети", "Гортеплосети", "Водоканал". Теперь это филиалы "Амурэлектросетьсервис", "Амурпеплосервис", "Амурводоканал". В 2006 году городские власти доверили АКС коммунальную инфраструктуру села Белогорье, входящего в городской округ, таким образом, появился еще один филиал "Амуркоммунсервис".

С августа 2003 г. По ноябрь2007г. ОАО "АКС" осуществляло деятельность по электро-, тепло-, водоснабжению и водоотведению в городе Благовещенске.

В июле 2005 года Городская Дума одобрила долгосрочный договор сотрудничества между мэрией, ОАО "Российские коммунальные системы" и "Амурские коммунальные системы" сроком на 10 лет. С этого момента общество приступило к освоению инвестиционных проектов и модернизации городских объектов коммунального хозяйства.

С ноября 2007г. Согласно ФЗ - 36 от 26.03.2003г. осуществляет деятельность по тепловодоснабжению и водоотведению. Функции сбыта по всем видам коммунальных услуг осуществляются через дочернюю компанию РКС - ООО "Энергокомфорт. Амур".

С ноября 2007г. Это предприятие также является гарантирующим поставщиком электроэнергии для г. Благовещенска. На него легли все риски по работе с юридическими и физическими лицами. В данный момент специалистами "Энергокомфорт" Амур" ведется активная договорная кампания с потребителями услуг, в целях оптимизации издержек производства и контроля за качеством предоставляемых услуг внедряются программы по снижению коммерческих и технологических затрат.

ОАО "АКС" - одно из первых предприятий на территории Дальнего Востока, получившее сертификат качества энергии. ООО "Энергокомфорт. Амур" - одно из первых предприятий на территории Дальнего Востока получивших лицензию на продажу электроэнергии. За этот период сбытовикам "АКС" удалось поднять уровень платежей потребителей за тепло, воду, электроэнергию практически 100 %.

На сегодняшний день ОАО "Амурские коммунальные системы" - не только крупный коммунальный оператор с годовым объемом продаж более 2,2 млрд. рублей, но и крупный инвестор, внедряющий 25 инвестиционных проектов в различных сферах городского хозяйства. Общий объем инвестиций превысил 400 млн. рублей.

Работа "Амурских коммунальных систем" направлена на обеспечение жителей качественными коммунальными услугами. Это достигается за счет снижения внутренних издержек, обновления устаревшего оборудования, усиления управленческого ресурса. Значительный экономический эффект дает казначейское исполнение бюджетов, бюджетирование и бизнес-планирование, все эти методы используются в текущей деятельности Общества.

Стоит отметить, что в Соглашении подписанном в июле 2005 г. Предусмотрено участие городской администрации в управлении муниципальным имуществом и корректировки условий в процессе сотрудничества. По условиям Соглашения городская администрация и АКС проводят совместную, согласованную работу по восстановлению и развитию объектов коммунального комплекса областного центра.

2.2 Структура управления ОАО "АКС"

Структура управления организацией ОАО "АКС" по виду относится к линейной структуре. Структура не имеет горизонтальных связей, но очень хорошо развиты вертикальные, что обуславливается линейностью структуры.

Иерархические структуры управления показали свою эффективность в крупных и сверх крупных организациях, в которых необходимо обеспечить слаженную работу большого количества людей.

Организационная структура управления ОАО "АКС" является линейной, и по этому недостатки этой структуры определяются недостатками, как иерархического типа структуры, так и самой линейной организационной структуры:

она не способствуют росту потенциала людей, каждый из которых использует лишь ту часть своих способностей, которые непосредственно требуют по праву характера выполняемой работы, теряется общий управленческий интеллект;

невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы;

руководитель в данном случае должен обладать всем набором управленческих функций, иметь разносторонние знания;

происходит перегрузка информацией руководителя, а поэтому возникает сложность принятия управленческого решения;

здесь затруднены связи между подразделениями организации;

происходит увеличение объема работы для руководителя по согласованию действий между всеми структурными подразделениями.

Однако положительными чертами этого типа структуры являются:

единство распорядительства и ответственности, т.е. исполнители подчиняются только одному непосредственному начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу своих подчиненных;

четкое линейное соподчиненность всех должностей и звеньев управления, что обеспечивает согласованность действий;

простота управления, т.к. существует только один канал связи;

личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения.

Данная структура управления отличается тем, что происходит долгое движение информации по линиям управления, но при этом большая вероятность принятия компетентных управленческих решений.

Заключение

В контрольной работе я изложила теоретические основы структур управления организацией, достоинства и недостатки различных видов организационных структур.

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Четкая структура управления организацией крайне необходима. Современное предприятие, будь то коммерческая компания, государственное учреждение, больница или университет так же нуждается в организационной структуре, как и любой биологический организм. В настоящее время многие типы иерархических структур считаются архаичными, не соответствующими представлениям о современном предприятии. Отчасти это так, но в основном они отвечают реальному уровню управленческой культуры и управленческих технологий, существующих на российских предприятиях.

Попытки внедрить даже классические формы проектного управления сталкиваются с огромными трудностями в распределении ресурсов и ответственности, а так же в координации и контроле выполняемых работ.

К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации - децентрализации механизма управления, степень сложности структуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.

Так же была рассмотрена структура управления организации ОАО "АКС".

Библиографический список

1. Абчук В.А. Менеджмент: учебник / В.А. Абчук. - СПб: Союз, 2004. - 376 с.

2. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства/ Г. Аммельбугр; пер. с нем. В.А. Чекмарева. - М.: Международные отношения, 2005. - 216.с.

3. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие/ Е.Л. Андреева. - Екатеринбург: Изд-во УГЭУ, 2006. - 256 с.

4. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика/ А.С. Большаков. - СПб: Питер, 2006. - 189 с.

5. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова. - М.: ОАО "Издательство "Экономика", НОРМА, 2007. - 380 с.

6. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие/ Л.И. Лукичева. - М.: Омега - Л, 2006. - 249 с.

7. Менеджмент: Учебник/ под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт - Издат, 2004. - 267 с.

8. Мильнер Б.З. Теория организаций/ Б.З. Мильнер. - М.: Инфа - М, 2004. - 190 с.

Приложения

Приложение А

Схема линейной структуры управления организацией

Рисунок 1 - Линейная структура управления

Приложение Б

Схема линейно - функциональной структуры управления организацией

Рисунок 2 - Линейно-функциональная структура управления

Приложение В

Схема дивизионной структуры управления организацией

Рисунок 3 - Дивизионная структура управления

Приложение Г

Схема кросс - функциональной структуры управления организацией

Рисунок 4 - Кросс-функциональная структура управления

Приложение Д

Схема бригадной структуры управления организацией

Рисунок 5 - Бригадная структура управления

Приложение Е

Схема матричной структуры управления организацией

Рисунок 6 - Матричная структура управления

Линейная организационная структура управления представлена на рис.3.2. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рисунок 3.2. Схема линейной структуры управления по принципу "результат - треугольник"

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (см. рис. 3.2).

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 3.3.

Рисунок 3.3. Схема линейной организационной структуры управления

Как видно из рис. 3.3, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Преимущества	Недостатки
единство и четкость распорядительства согласованность действий исполнителей простота управления (один канал связи) четко выраженная ответственность оперативность в принятии решений личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения	высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами затруднительные связи между инстанциями концентрация власти в управляющей верхушке

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены

Товарищество на вере образуется, когда перед участниками стоит задача разделения финансового контроля над предприятием и уп­равленческого контроля, осуществляемого полными товарищами.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - это уч­режденная одним или несколькими лицами организация, устав­ной капитал которой разделен на доли (паи) в соответствии с уч­редительным договором. Участники такого общества не отвечают по его обязательствам, а несут риск убытков в преде­лах стоимости их вкладов.

Законом предусмотрены ограничения количества участников и размеров уставного капитала. В отличие от акционерного об­щества в ООО создается паевой капитал, но паевые свидетель­ства не являются ценными бумагами и не обращаются на рын­ке ценных бумаг.

В форме ООО создаются обычно мелкие и средние проектные и строительные предприятия. Они мобильны в управлении и имеют те же преимущества, что и хозяйственные товарищества, но в них мате­риальная ответственность участников ограничена размером их паев.

Акционерное общество (АО).- это коммерческая организация, уставной капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников по отноше­нию к обществу. Акционеры общества не отвечают по его обяза­тельствам и несут риск убытков только в пределах стоимости при­надлежащих им акций.

Акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, при­знается открытым акционерным обществом (ОАО). Такие обще­ства вправе проводить открытую подписку на выпускаемые ак­ции и их свободную продажу. В закрытых акционерных обществах (ЗАО) акции распространяются только среди его учредителей или заранее определенного круга лиц. ЗАО не вправе проводить от­крытую подписку на акции, а число его участников не должно превышать 50.

Уставной капитал ОАО составляется из номинальной стоимо­сти акций, приобретенных акционерами, в размере не менее 1000 минимальных месячных оплат труда (ММОТ). Управление акци­онерным обществом осуществляется собранием акционеров и по их поручению - Советом директоров и исполнительными орга­нами общества.

Преимущества акционерного общества: возможность привлече­ния необходимых средств через выпуск акций, ограничение риска акционера величиной его пакета акций, количество учредителей не влияет на деятельность предприятия, упрощенный порядок вы­хода из состава акционеров.

Акционерные общества преобладают в сфере крупного бизне­са, цель которого - реализация больших предпринимательских проектов. В мосто- и тоннелестроении такую форму приобрели в результате приватизации государственной собственности почти все проектные институты и подрядные организации, в том числе выде­лившиеся обособленно.

18. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ПРОИЗВОДСТВА В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

19.СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

Для иерархической структуры управления характерно наличие двойственности положения звена управления: управляющий орган (кроме высшего) одновременно является объектом управления (ма­стер, выступая в роли руководителя для бригад рабочих, одновре­менно является объектом управления прораба).

Традиционно в строительстве существуют линейные, функцио­нальные, линейно-функциональные, линейно-штабные и другие организационные структуры.

Линейная структура характеризуется непосредственным (линей­ным) подчинением звеньев низшей ступени руководителям следу ющего (более высокого) уровня (рис. 11.4). Звено управления в этом случае подчиняется в порядке субординации только одному руководителю, информация передается по одному каналу связи от ин­станции к инстанции.

При такой структуре с одноканальным движением информиции достигается возможность управления лишь относительно простыми объектами при небольшом круге решаемых вопросов. В строительных организациях она ограничивается низшими уров- нями управления (прорабскими и мастерскими участками).

В линейной структуре по всем вопросам подчиненное звено обра щается к одному руководителю. Между тем специальными исслсдМ ваниями установлено, что попытка наделить руководителя соотнотс ствующего звена ответственностью за решение более двух вопросовприводит к неуправляемости остальных сфер. При исчерпании масш­таба управляемости появляется необходимость организации новых звеньев и уровней управления, а соответственно, и согласования их работы. Возникает опасность задержек в прохождении информации и снижения эффективности информационного обеспечения.

В определенной степени недостатки линейной структуры управ­ления преодолеваются функциональной структурой, в которой осу­ществляется специализация каждого из подразделений субъекта управления по определенному кругу решаемых вопросов (рис. 11.5).

11.5. Пример функциональной структуры управления строительной (1|М анизацией (функциональные отделы: ОГМ - отдел главного механи­ки НТО - производственно-технический отдел; ПО - плановый отдел; К - отдел кадров; Бух - бухгалтерия; ОС - отдел снабжения; ЖКО - жилищно-коммунальный отдел)

В этом случае общий поток информации «расщепляется» на специа­лизированные потоки, ее движение идет по нескольким каналам свя­зи. Все это повышает степень полезного использования информа­ции, обеспечивая квалифицированное решение вопросов.

Однако и функциональная система управления имеет недостаток: на подчиненных воздействует несколько потоков директивной информации, что вынуждает исполнителей собственными силами определять степень важности и очередность выполнения задач. Воз­никает необходимость согласования работы функциональных зве­ньев, утрачивается единоначалие.

Учитывая недостатки линейной и функциональной структур, в практике управления чаще всего применяют смешанные и комби­нированные структуры управления. Одной из смешанных струк­тур является линейно-штабная (рис. 11.6). В ее основе лежит линей­ная структура, но при каждом звене управления имеется штаб, состоящий из подразделений, специализированных по комплексам вопросов. Штаб получает и перерабатывает информацию, на ос­нове которой принимаются решения. Они утверждаются руково­дителем соответствующего уровня и передаются подчиненным как директивный документ.

При линейно-штабной структуре осведомляющая информация по единому каналу устремляется в штаб, где расщепляется на спе« циализированные потоки, а затем в форме проектов решенийопять вводится в единый канал, выходящий на руководителя. Ру­ководитель избавляется от изучения и анализа всей осведомляю­щей информации, рассматривая и корректируя лишь директив­ную информацию

Рис. 11.6. Пример линейно-штабной структуры управления строительнЯ организацией (обозначения аналогичны рис. 11.5)

В такой структуре штаб, разумеется, снимает часть информаци­онной нагрузки с руководителя, однако она остается все же доволь­но высокой, и руководитель не в полной мере может вникать в суть вопросов. В таких условиях качество и эффективность использова­ния информации во многом зависят от квалификации штабного персонала, непосредственно работающего с информацией и под­готавливающего решения.

Линейно-функциональная структура (рис. 11.7) отличается па­раллельностью руководства линейных и функциональных руково­дителей. Функциональные службы помогают линейным руководи­телям в реализации различных функций управления. Нижестоящее шено управления подчиняется функциональным службам только в рамках их компетенции. Если линейный руководитель имеет право на организационные воздействия (приказы), то функциональный может давать указания, если они не противоречат приказам линей­ного руководителя.

11.7. Пример линейно-функциональной структуры управления стро­ительной организацией (обозначения аналогичны рис. 11.5)

Движение информации в линейно-функциональной структуре сходно с ее движением в линейно-штабной. Различие в том, что на руководителя выводится не вся осведомляющая и не вся директив­ная информация. Значительная часть и той и другой замыкается на звеньях штаба. По ряду специализированных каналов осведом­ляющая информация поступает в подразделения штаба. Там она перерабатывается, облекается в форму директив, часть из которых передается непосредственно в подразделения нижележащего уров­ня управления. Другая часть поступает на эти уровни через руко­водителей вышестоящей инстанции.

Поскольку такая комбинированная структура, называемая еще структурой ограниченного функционализма , позволяет достичь оп­ределенного компромисса между чисто линейной и чисто функци­ональной системами управления, она наиболее распространена и строительных организациях (правда, в смешанном варианте, пре­дусматривающем одновременно и наличие элементов линейно­штабной системы).

Однако и эта система не может считаться совершенной. Структурный анализ показывает, что в ее составе присутству­ют практически все типы структур, признаваемых в современ­ной теории управления не вполне удовлетворительными (рис. 11.8). Это означает наличие переизбытка информации и ответственности руководителей, приходящееся на отдельные зве­нья системы управления.

Чем сложнее структура управления, чем больше уровней управления в ней содержится, тем труднее осуществлять коммуникативность

Рис. 11.9. «Наилучшая» трехуровневая иерархическая структура по

А. Страшаку

информации, тем больше возможность ее искажения, недо­понимания или неправильного понимания решений. В этом одна из причин необходимости сокращения излишних ступеней управ­ления, упрощения управленческого аппарата.

В результате структурного анализа систем управления произ­водством А. Страшак синтезировал «наилучшую» трехуровневую иерархическую систему (рис. 11.9). Однако в реальных условиях трудно подстроить производственную структуру мостоотряда или Юннельного отряда под этот идеал.

В последнее время идет активное экспериментирование с новы­ми типами структур управления. Создаются структуры управления проектом, программно-целевого управления, межведомственные и др. Движение информации в них соответствующим образом моди­фицируется. Отрицательные последствия иерархических структур Впитаются преодолеть предоставлением отдельным элементам струк­туры частично самостоятельного взаимодействия с другими элементами (принцип децентрализации).

Новой, синтетической является организационная структура матричного типа. В ней на схему организации функционального типа наложена система горизонтальных информационных связей, по средством которых осуществляется координация объектов управ ления, участвующих в осуществ­лении целевой программы (рис. 11.10). Из этих терминов видно, что матричная структура соот­ветствует принципу программно­целевого управления.

Для осуществления управле­ния этого типа, ориентирован­ного на достижение конечной цели, создается специальный орган управления, основное назначение которого состоит и повышении оперативности управления при многоуровневой структуре системы. Орган уп­равления регулирует горизонтальные связи между звеньями структуры. Каждый участник этой организации подчинен функциональному руководите- лю и руководителю программы, причем последний выступает основным руководителем. Соответственно распределяется и информация: наиболее обобщенная, стратегическая ее часть сосредоточена у руководителя программы. Функциональный руководитель получает информацию соответственно решаемому им кругу задач. Исполнитель (рядовой участник) располагает самой узкой, конкретной информацией, необходимой для решении предписанных ему узких задач.

Характерно, что информационный кругозор каждого работника аппарата управления при матричной структуре расширяется поскольку он должен быть компетентным и в собственно управленческих делах, и в делах других звеньев, осуществляющих целевую программу. Повышается степень участия работника в подготовке и выборе решений.

Матричная структура предпочтительней функциональной, т.к. в ее условиях внешнему органу управления (администрации) приходится иметь дело с одним руководителем проекта, а не с группой функциональных руководителей, выступающих нередко каждый своей позиции и имеющих ограниченные полномочия. Этим сокра­щается число потоков информации. Здесь четко распределены роли: руководитель проекта отвечает за проект в целом, он определяет цель и средства ее достижения. Руководитель же функциональной организации определяет, кто и каким образом должен выполнить ту или иную работу. Тем самым матричная структура дает возмож­ность заменить координацию различных звеньев управления через формальную, порой бюрократическую структуру неформальными - прямыми, более глубокими и содержательными информационны­ми связями.

Однако матричная структура пока не завоевала популярности у строителей. Некое подобие этой структуры можно наблюдать лишь в проектных организациях, работающих в мосто- и тоннелестроении.

В будущем, по-видимому, основную роль станут играть так называемые «гибкие организационные структуры», сохраняющие взаимодействие подразделений фирмы при изменяемой структуре взаимосвязей между ними. В последние десятилетия на Западе I высказываются идеи ухода от «жесткой» командно-административной системы управления с заданной структурой к системам координирующего типа. Координирующее воздействие органа управления на объект управления может осуществляться посредствомпрогнозирования взаимодействия подсистем, «наделения ответственностью» определенных звеньев системы управления, «созда­вшем коалиций» и другими методами.

20.ПОНЯТИЕ КАЧЕСТВА СТРОИТЕЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ

Под качеством продукции понимается совокупность ее свойств, характеризующих степень удовлетворения общества данной про­дукцией.

В условиях рыночной экономики качество становится важнейшим критерием оценки деятельности организации, производящем продукцию или оказывающей услуги, что требует повышенного внимания к вопросам обеспечения надлежащего уровня этой ха- рактеристики строительной продукции.

Для каждого исторического этапа развития общества существует свой общественно-необходимый уровень качества, определяемый сопоставлением общественной потребности в продукции с ресусами на ее производство.

Можно различным образом классифицировать показатели качества. В частности, по числу учитываемых признаков различат единичные и комплексные показатели. Единичный показатель определяет только одно свойство продукции (например, для трат портного сооружения - стоимость, трудозатраты возведения на один его метр и др., для материалов - сортность, марки, классу и т.д.). Комплексный показатель качества продукции относится нескольким ее свойствам.

По форме выражения различают также натуральные (в физических единицах - тоннах, кубических метрах и т.д.) и стоимостные показатели качества. По содержанию выделяют показатели технологичности, надежности, долговечности, логические, эстетические и др.

Качество продукции нормируется в соответствии с его обще­ственно-необходимым и технически целесообразным уровнем. Ос­новные показатели качества, дающие количественную характери­стику его свойств, приводятся в стандартах.

Стандарт - документ, определяющий полную техническую характеристику продукции, набор показателей качества и допус­тимый уровень каждого из них. Стандарты разрабатываются на основе достижений науки и техники. Стандарт обязателен в преде­лах сферы его действия. Соблюдение требований стандартов по­зволяет обеспечить необходимый на данном этапе технический уро­вень продукции и достижение ее требуемых потребительских свойств. Поэтому стандартизацию можно считать основой управ­ления качеством, его планомерным регулированием.

В нашей стране действуют стандарты: государственные (ГОСТ), отраслевые (ОСТ) и стандарты предприятий (СТП).

В строительстве России действует более 500 государственных стандартов, из них примерно 200 - на строительные материалы. ГОСТ разрабатываются также на правила, понятия, термины и т.д.

Отраслевые стандарты разрабатываются на технологические нормы, типовые технологические процессы, инструмент, оснастку, применяемые в пределах определенной области деятельности, в частности, на строительстве мостов и тоннелей.

СТП используются внутри предприятия, которое их и разраба­тывает. В них содержатся внутренние технологические правила, тре­бования, методы контроля качества продукции и т.д.

Стандарты периодически пересматриваются, что определяется темпами научно-технического прогресса (в Японии, например, [строительные стандарты пересматриваются раз в три года).

Наряду со стандартами обеспечению требуемого уровня каче­ства способствуют и другие виды нормативов: строительные нор­мы и правила (СНиП), строительные нормы (СН), ведомственные строительные нормы (ВСН), местные строительные нормы |(МСН) и др.

За рубежом стандартизация также осуществляется на государственном, отраслевом и фирменном уровне. Для повышения конкуренто­способности каждая страна борется за признание своих стандартов в [качестве международных. Для этого ведется соответствующая работа в Международной организации по стандартизации (ИСО).

В настоящее время в большинстве промышленно развитых стран мира действует единая система стандартов обеспечения качества продукции ИСО серии 9000. В связи с необходимостью вхождения России в мировое сообщество, в ближайшее время планируется ши­рокое внедрение и на наших строительных предприятиях системы ИСО 9000, адаптированной к условиям Российской Федерации.

Качество строительной продукции (мостов, тоннелей и дру­гих искусственных сооружений) определяется качеством проек­тной документации, качеством труда по реализации проекта, качеством материалов и конструкций, а также качеством техно­логического оборудования и состоянием технологической дис­циплины при выполнении строительных и монтажных процес­сов на стройплощадке.

Качество проектной документации характеризуется совокупно­стью ее свойств, обеспечивающих пригодность документации для решения конкретных задач по созданию объекта в соответствии с требованиями заказчика.

Качество труда определяется совокупностью свойств трудовой деятельности, определяющей соответствие этого процесса и его результатов установленным требованиям к качеству продукции. Существенным является квалификация персонала и социальные ус­ловия, причем важна не только квалификация рабочих, но и веду­щего персонала на стройплощадке (мастеров, прорабов) и в офисе (управляющего персонала).

Качество строительной продукции формируется на всех этапах ее создания: предпроизводственном, производственном и послепроизводственном.

Предпроизводственный этап включает инвестирование объекта, проектно-изыскательские работы, производство строительных материалов и конструкций и их доставка на стройплощадку. Производствен­ный этап-совокупность строительных и монтажных процессов, в ре­зультате выполнения которых проект сооружения воплощается в натуре. Послепроизводственный этап содержит мероприятия по сдачу сооружения в эксплуатацию и собственно эксплуатацию, предполагающую систему мероприятий по содержанию объекта.

В соответствии с этим обеспечение необходимого уровня качества является комплексной проблемой, зависящей от всех участников инвестиционного процесса: заказчиков, проектно-изыскательских организаций, заводов-поставщиков конструкций и материа­лов, строительно-монтажных организаций, эксплуатирующих и контролирующих (надзорных) организаций.

21.ОРГАНЫ НАДЗОРА И КОНТРОЛЯ В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ СТРОИТЕЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ.

Для проведения работ по контролю качества СМР внутри орга­низации создается система контроля, в которой задействованы и большей или меньшей степени все службы и отделы. Проверка качества проектно-сметной документации осуществляются техничес- ким и сметно-договорным отделами, входной контроль стройма­териалов и конструкций выполняется лабораторией, отделами снабжения и подготовки производства, строительных машин и оборудования - отделом главного механика. Операционный контроль осуществляется под непосредственным руководством и при учас­тии мастеров и прорабов с привлечением других служб (геодези­ческой, лаборатории качества).

При внешнем контроле государственный пожарный надзор вы­полняется органами МВД РФ, которые в процессе строительства и приемки в эксплуатацию проверяют выполнение противопожар­ных норм. Госархстройнадзор РФ осуществляет контрольные фун­кции через свои городские и районные инспекции, предписания ко­торых обязательны для строительных организаций любых форм собственности. Санитарный надзор осуществляется соответствую­щими службами Минздрава РФ, в частности, на объектах железно­дорожного строительства - Департаментом здравоохранения Министерства путей сообщения РФ.

Авторский надзор проектная организация осуществляет (при наличии соответствующего договора между заказчиком и проекти­ровщиком) под руководством главного инженера проекта (ГИПа), проверяя качество выполняемых работ и соответствие фактиче­ского исполнения конструкций проекту.

Технический надзор заказчика - первичная форма контроля качества и приемки строительно-монтажных работ. Для этого в структуре заказчика всегда работали соответствующие подраз­деления.

Организационная структура службы специального надзора включает при необходимости сеть инженеров-резидентов, посто­янно находящихся на объектах и подчиняющихся руководите­лю проекта в центральном офисе. Руководитель проекта несет всю ответственность перед заказчиком. Ему непосредственно подчинены главные инженеры проектов, консультанты по от­дельным техническим вопросам и инженеры-резиденты на объектах. Он организует полный контроль затрат подрядчика в рамках контрактной цены на основе принятых инженерами-резидентами объемов работ, проверку всех предлагаемых подрядчиком технических и контрактных изменений и разработку соответству­ющих рекомендаций заказчику, анализ фактического выполне­ния работ и согласование программы работ на очередной пла­нируемый период.

По окончании строительства руководитель проекта организует проведение обследования объекта и проверку исполнительной доку­ментации, после чего извещает заказчика о готовности объекта. За­казчик назначает комиссию для приемки объекта, в состав которой вместе с представителями всех заинтересованных организаций вклю­чается и руководитель проекта. После подписания акта приемки объекта членами комиссии руководитель проекта выдает подрядчи­ку документ под названием «Сертификат завершения объекта».

Сертификация - система мер по обеспечению высокого каче­ства продукции, ее конкурентоспособности, создание надежного механизма защиты прав потребителя, интеграция отечественной экономики в мировую систему. Сертификация неотделима от стан­дартизации и метрологии.

Объектами сертификационной деятельности в строительство являются: продукция предприятийстроительной индустрии и промышленности строительных материалов, проектная продукция, объекты строительства, работы и услуги в строительстве, строи­тельная продукция, импортируемая в Россию.

Сертификация строительного объекта заключается в выдаче подрядчиком соответствующей гарантии качества. Основные по­казатели качества сооружения, сдаваемого в эксплуатацию, опре­деляются уровнем качества исходных материалов (удостоверяется сертификатами поставщиков), качеством проектной документации (выявляется экспертизой проекта) и ее реализации подрядчиком, т.е. соблюдением нормативных допусков по отклонениям разме­ров конструкций, правильностью выполнения всех технологичес­ких режимов и т.д. Подрядная организация берет на себя обяза­тельства «послепродажного обслуживания» объекта в течение гарантийного срока, зафиксированного в подрядном договоре.